기업 전략 : 다각화 - 파워 포인트 PPT 프레젠테이션.
기업 전략 : 다각화. 학습 목표 : 다양 화의 유형을 식별하고이 전략이 회사에 가치를 창출하고 지속적인 경쟁 우위를 창출 할 수 있는지 고용주와의 기업 다각화 경험이 있습니까?
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기업 전략 : 다각화.
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귀하의 고용주와 함께 기업 다변화 경험이 있습니까?
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기업의 다양 화 유형.
이러한 유형은 어떻게 다른가요?
이러한 차이점이 중요한 이유는 무엇입니까?
VRIO 관점에서 기업 다변화를 분석하십시오.
이 전략이 가치를 창출하려면 두 가지 조건이 충족되어야합니다.
가치있는 범위의 경제.
주주는 스스로 경제적 인 비용으로이 경제를 달성 할 수 없습니다.
범위의 경제 란 무엇을 의미합니까?
범위의 금융 경제.
내부 자본 배분.
범위의 반 경쟁적 경제.
시장 지배력을 이용합니다.
범위의 일반적인 경제적 유형 (기업 다변화를위한 동기 부여)
... 운영 경제는 공통된 활동 또는 핵심 역량에서 비롯됩니다.
공유 활동 공유 활동의 예?
핵심 역량의 정의?
기업 다변화 용어 중 가장 남용되는 단어 인 '시너지'와 동일합니까?
... 금융 경제는 내부 자본 배분, 위험 감소 및 가능한 세금 혜택에서 비롯됩니다 ...
내부 자본 배분.
기업은 더 나은 정보를 얻습니까?
의사 결정권자에게 종속되어 있습니까?
약속의 단계적 확대 ?
주주들이 얼마나 잘 할 수 있습니까?
세금 혜택 - 다른 이익을 상쇄하기 위해 손실을 사용하십시오.
기업 다변화에 대한 이러한 강력한 주장입니까?
... 반 경쟁적 전술은 기업이 다른 회사와 다 지점 경쟁을 경험하거나 시장 지배력을 이용하려고 할 때 가장 흔하게 발견됩니다.
다 지점 경쟁의 예?
시장 지배력을 이용합니다.
시장 지배력을 이용하는 사례?
암묵적 담합과 약탈 적 가격 책정의 합법성과 윤리?
경영 보상은 경제 성과보다는 회사 규모 (판매 수익)와 관련이있을 가능성이 큽니다.
시사점 : 판매를 빨리 시작하고 M & amp; 활동.
이것은 미국 기업의 CEO들에 대한 공정한 비판인가?
... 범위의 이러한 경제가 가치를 제공한다면, 그들은 여전히 VRIO 프레임 워크에서 다른 장애물을 통과해야합니다 ...
다양성의 희소성은 결과적으로 범위의 경제에 기반하며 분산 자체가 아닙니다.
다양 화의 상상력은 결과적으로 범위의 경제에 기반합니다.
그렇습니다.
내부 자본 배분.
시장 지배력을 이용합니다.
다양 화의 모방 가능성.
어떤 기준에 따라 복제 비용이 더 많이 들거나 저렴 해 집니까?
다양 화를위한 대체?
Apple Computer는 더 큰 메모리를 가진 I-Pod MD3 플레이어를 소개합니다.
제너럴 일렉트릭 (General Electric)은 BankAmerica로부터 3 %이자로 돈을 빌려 8 % 이자율로 제트 엔진 자회사에 자본을 제공한다.
벤처 캐피털 회사는 바이오 테크놀로지 산업에 종사하는 회사와 엔터테인먼트 업계에 종사하는 회사에 투자합니다.
또 다른 벤처 캐피탈 회사는 바이오 테크놀로지 산업에 두 회사에 투자합니다.
각 예에서 범위의 경제 유형을 식별하십시오.
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기업 전략 : 다각화, 인수 및 내부 신규 벤처
기업 전략 : 다각화, 인수 및 내부 벤처 기업 강의 10 개요 다양성 회사에 새로운 비즈니스를 추가하는 과정. & ndash; PowerPoint PPT 프레젠테이션.
Title : 기업 전략 : 다각화, 인수 및 내부 신규 벤처.
기업 전략 다각화,
인수 및 내부 신기원 강의 10.
개요 다양 화 새로운 비즈니스를 추가하는 프로세스.
회사는 설립 된 회사와 구별됩니다.
운영 다각화를위한 차량 내부 신규 벤처 기업 처음부터 신규 사업 착수 인수 합작 사업 구조 조정 사업 다변화의 범위 축소.
사업 영역에서 나간다.
단일 산업을 넘어서 확장 단일 산업에 머무르는 이점 경쟁에 집중하는 자원과 역량.
한 분야에서 성공적으로 회사가 아는 것과 최선을 다하는 것에 초점을 맞추십시오. 단일 산업에 속하는 단점 산업의 위험이 감소합니다. 자원을 활용할 기회가 누락되었습니다.
다른 활동에 대한 능력 월계수에서 쉬고 끊임없이 배우지 않는 것.
다중 비즈니스 모델 각 산업에 대한 비즈니스 모델을 개발하십시오.
회사가 경쟁하는 것보다 높은 수준의 다중 비즈니스 모델을 개발하십시오.
에있는 다른 산업에 진입을 정당화한다.
수익성의 조건.
출처 원근법, No. 66, 제품.
포트폴리오. The Boston의 허락을 받아 수정 됨.
컨설팅 그룹, Inc., 1970.
BCG 매트릭스 별의 전략적 시사점 적극적인 투자 지원이 계속되었습니다.
성장하고 경쟁 우위를 공고히하십시오.
기업. 물음표 약한 기업을위한 선택적 투자 매각.
또는 불확실한 전망과 부족한 사람들.
전략적 적합성. 현금 젖소 경쟁력을 유지하기에 충분한 투자.
위치. 개발 및 사용되는 현금 잉여.
육성 별과 선정 된 물음표 회사. 개 박탈, 수확 또는 청산.
McKinsey / GE 매트릭스.
매트릭스 채점.
포트폴리오 계획에 대한 제한 사항 포트폴리오 계획의 결함 BCG 모델은 단순한 것으로 2 가지만 고려합니다.
경쟁 환경은 시장을 상대한다.
점유율 및 산업 성장률. 상대적으로 높은 시장 점유율은 다음을 보장하지 않습니다.
비용 절감 또는 경쟁 우위. 상대적으로 낮은 시장 점유율은 항상 그렇지 않습니다.
경쟁 실패 또는 부족의 지표.
수익성. McKinsey / GE 매트릭스와 같은 다중 요인 모델이 있습니다.
불완전하지만.
독특한 포트폴리오의 회사.
역량 회사를 포트폴리오로 재구성하십시오.
포트폴리오보다는 차별화 된 역량.
제품의 역량이 어떻게 될지 고려하십시오.
새로운 기회를 창출하기 위해 레버리지를 도입했습니다.
산업 기존 및 새로운 역량 회사가 경쟁하는 기존 산업.
역량 아젠다 수립.
다양성을 통한 수익성 증대 역량 전달 하나의 역량 개발.
산업에 적용하고 기존 비즈니스에 적용합니다.
다른 산업에서 이전 된 역량은 반드시 포함되어야합니다.
확립에 중요한 활동.
경쟁 우위 (Phillip Morris tobacco.
맥주) 역량 활용 (Microsoft iPod 복제) a.
하나의 산업 분야에서 사업을하고이를 이용하여.
다른 업계의 새로운 비즈니스 범위의 경제적 자원 공유 공유 리소스와 관련된 비용 절감.
기업 전반에 걸쳐 (Coles Myer)
다각화를 통한 수익성 증대.
(계속) 일반 조직 역량 활용 개별 기능을 초월하는 역량.
또는 회사 차원에서 거주하고 있습니다.
기업의 역량 효율적인 조직 구조 및 통제 우수한 전략적 역량 (예 : Tyco)
다양 화의 유형 관련 다양 화 다른 비즈니스 활동으로의 진입.
산업은 기존 회사와 관련이 있습니다.
사업 활동 또는 활동.
하나 이상의 구성 요소 사이의 공통점.
각 활동 가치 사슬 무관 한 다양성 명백한 것이없는 산업으로의 진입.
어떤 회사의 가치 사슬과의 연결.
현재의 산업 또는 산업에서의 활동.
다양 화의 한계 관련 다양 화는 단지 약간만 있습니다.
비 관련 다각화보다 수익성이 높음 다각화 된 다변화는 오히려 우울한 경향이 있습니다.
수익성을 향상시키는 것보다
관료 주의적 비용과 다각화 전략 대규모 복잡하게 발생하는 비용은 증가합니다.
조직의 비효율적 인 관리로 인한 조직 회사 포트폴리오의 비즈니스 수 정보 문제 모니터링, 기회 상실 지배적 인 논리 고유 한 이익을 식별 할 수 없음.
공유하는 사업 단위의 기부금.
자원을 다른 단위로 보냄 가난한 신호를 보내면 나쁜 결정으로 이어진다. 양도 문제, 이전 가격 다변화의 한계 관료주의 비용은 양에 제한을 둔다.
수익성있게 추구 할 수있는 다변화 관련 다양 화에서 비용은 더 높습니다.
성공적인 인수 지침 인수 목표와 행동을 적절하게 식별합니다.
철저한 사전 취득 선별 검사
목표 회사. 적절한시기에 입찰 전략을 사용하십시오.
인수에 대한 초과 지불을 피하십시오. 적대적 또는 자발적? 획득 후 통합을 수행하십시오.
시너지 생성 활동.
상사. 원치 않는 잔여 취득 자산 처분. 가치 향상.
가치를 분산시키는 다각화 위험을 모으기위한 다각화 주주는 자신의 포트폴리오를 다양화할 수 있습니다.
회사는 기업의 다변화를 제안합니다.
위험을 모으는 효과적인 방법이 아닙니다. 더 큰 성장을위한 다각화 자체 성장은 가치를 창출하지 않습니다.
턴어라운드 전략 기업의 쇠퇴의 원인 경영의 무능력 부족, 과소 평가 과잉 팽창 제국 건설 CEO 부적절한 재무 통제 무익.
책임 고비용 낮은 노동 생산성 새로운 경쟁 강력한 신흥 경쟁 업체 예상치 못한 수요가 주요 시장 변화로 옮김 조직의 관성은 새로운 것에 반응하는 속도가 느립니다.
턴어라운드의 주요 단계 리더십 변경 새 관리자와 확고한 경영진을 교체하십시오. 전략적 목표 재 지정 조직을 평가하고 재구성합니다.
병법. 자산 판매 및 폐쇄 투자 자원에 대한 원치 않는 자산을 제거합니다. 수익성 향상 비용 절감, 재무 및 성과 강화.
통제 수단. 인수 기술 및 역량을 획득합니다.
핵심 사업 강화.
성공적인 내부 신규 벤처 기업을위한 가이드 라인 내부 신규 관리를위한 구조화 된 접근법.
탐험 기초 연구를 목표로하는 연구 조사.
과학 및 기술 발견 및 개발을 목표로 한 개발 연구.
상업용 응용 프로그램을 정제합니다.
기술 RD와 마케팅 간의 밀접한 관계를 촉진합니다.
8 장 기업 전략 : 수직 통합 및 다각화 - PowerPoint PPT 프리젠 테이션.
제 8 장 기업 전략 : 수직적 통합과 다각화. 장 개요. 8.1 기업 전략이란 무엇인가? 8.2 기업 대 시장의 경계 : 제조 또는 구매? Make-or-Buy Continuum의 대안 8.3 산업 가치 사슬을 따르는 수직적 통합.
'제 8 장 기업 전략 : 수직적 통합과 다각화'에 대한 PowerPoint 슬라이드 쇼 - kendall-sutton.
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수직 통합과 다각화.
8.1 기업 전략이란 무엇인가?
8.2 회사의 경계.
기업 대 시장 : 제조 또는 구매?
Make-or-Buy Continuum의 대안.
8.3 산업 가치 사슬을 따르는 수직적 통합.
수직 통합 유형.
8.4 법인 다변화 : 단일 시장 너머로 확대.
기업의 다양 화 유형.
기업의 다각화를위한 핵심 역량 활용.
기업의 다양 화 및 기업 성과.
8.5 전략가에 대한 시사점.
GE Healthcare의 의례.
Refocusing GE : 청정 기술 및 건강 관리의 미래?
2008 년 GE의 이익 중 절반 이상이 GE Capital에서 나왔습니다.
글로벌 금융 위기로 회사가 어려졌습니다.
주가는 17 개월 만에 42.12 달러에서 6.66 달러로 하락했습니다!
Healthymagination - 건강 관리 서비스의 액세스를 높이고 비용을 절감합니다.
기업 전략은 회사의 경계를 다음 세 가지 차원으로 결정합니다.
제품 및 서비스의 범위.
경쟁 장소 : 지리학.
핵심 역량 - 독특한 강점.
규모의 경제 - 단위당 평균 비용은 감소합니다.
범위의 경제 - 저축은 두 가지 (또는 그 이상) 산출물을 산출합니다.
거래 비용 - 경제적 교환과 관련된 모든 내부 및 외부 비용.
회사의 범위를 설명하고 예측합니다.
& quot; 시장 vs. 기업 & quot; 차등 비용이있다.
경제적 교환과 관련된 비용.
예 : 협상 및 시행 계약.
회사 내의 교환 조직에 관련된 비용.
예 : 모집 & amp; 직원 교육.
거래 비용 ECONOMIES.
에이전트 - 관리자가 주체를 대신하여 활동을 수행합니다.
소유권 및 통제권 분리 - 공개적으로 거래되는 회사의 특징 중 하나.
주요 에이전트 문제는 거의 불가피합니다.
Amanager는 고용 안정 및 경영 특혜 (예 : 회사의 목표와 충돌하는 법인 제트 및 골프 소풍 - 특히 주주 가치 창출)와 같은 자신의 이익을 추구 할 수 있습니다.
주요 에이전트 문제를 극복하는 한 가지 방법은 관리자에게 스톡 옵션을 제공하여 소유자로 만드는 것입니다.
경쟁 입찰 프로세스.
1 년 미만 임기.
낮은 가격 비용 우위.
관리 비용없이 투자를 촉진하십시오.
예 : 장기적인 접촉, 지분 제휴, 합작 투자.
가장 통합 된 대안.
모회사는 명령과 통제권을 가지고 있습니다.
예 : GM은 Opel과 Vauxhall을 유럽에서 소유하고 있습니다.
Toyota는 자동차 배터리 용 리튬을 잠급니다.
자동차 용 리튬 이온 배터리에 대한 세계 수요.
2009 년 2 억 7200 만 달러에서 2014 년 250 억 달러로 성장했습니다.
Orocobre는 대형 리튬 매장지에 대한 권리를 보유합니다.
리튬을 추출하기위한 선행 투자는 매우 높습니다.
회사가 참여해야하는 산업 가치 사슬의 단계는 무엇입니까?
그것의 입력, 생산, & amp; 가치 사슬의 산출물.
수직 가치 사슬.
업스트림에서 다운 스트림으로의 업계 수준의 통합.
예 : 휴대 전화 업계의 가치 사슬.
많은 다른 산업과 회사.
중요한 물자 확보.
비용 절감 & amp; 품질 향상.
전문 자산에 대한 투자 촉진.
비용 증가 & amp; 품질 저하.
법적 반향 가능성을 높입니다.
수직적 통합의 몇 가지 이점.
수직 적 통합의 위험성.
다양 화의 정도.
기업이 제공해야하는 제품 및 서비스의 범위.
예 : PepsiCo는 Lay 's & amp; 퀘이커 오츠 (Quaker Oats)는 KFC를 매각했다.
KFC와 기업 전략의 차이점 병아리 아.
여러 다른 제품 범주에서 사용 가능합니다.
여러 다른 국가에서 활동 중입니다.
다양한 제품과 국가에서 활발히 활동합니다.
두 번째 기업 전략 질문.
단일 비즈니스 확고한 회사보다 95 % 이상.
온라인 검색에서 얻은 Google 수익.
할리 데이비슨 (Harley-Davidson)은 의류에서 10 %의 수익을 얻습니다.
관련 제약 - 현재 역량 활용.
엑슨 모빌 (ExxonMobil)의 천연 가스로의 전략적 이전.
Amazon은 클라우드 컴퓨팅, Kindle 태블릿, & amp; 비디오 스트리밍.
타타 그룹 : 기업 차원에서의 통합.
1868 년에 설립 된 Tata Group of India는 관련없는 다각화를 사용합니다.
차, 환대, 철강, IT, 힘, 자동차.
50 만 명의 직원과 연간 매출 1,000 억 달러를 달성했습니다.
Jaguar 및 Land Rover 브랜드의 럭셔리 부문.
개 발된 시장을위한 차별화 된 집중 전략.
신흥 시장을위한 집중된 비용 리더십 전략.
오토바이와 오토바이에서 움직이는 비 소비자를 대상으로합니다.
기업의 다각화가 우량 기업으로 이어질 것인가?
중요한 질문 :
개별 기업이 각각 다른 회사에서 관리되는 경우보다 회사 경영에 더 가치가 있습니까?
전반적인 기업 실적.
효과적인 기업 전략은 경쟁 우위를 확보하고 유지하는 데 도움이됩니다.
기업 전략은 시간이 지남에 따라 역동적이어야합니다.
GE CEO 인 제프리 이멜트 (Jeffrey Immelt)는 청정 기술 및 건강 관리 분야에서 새로운 기업 전략을 수립했습니다. (케이스 8)
Nike와 adidas의 전략적 위치가 다른 예입니다.
운동화에 중점을 둔 1924 년에 설립 된 adidas.
통합 제조 모델.
2013 - 40 % 신발, 50 % 의류, 10 % 장비.
GE Healthcare의 의례.
2012 - GE는 에너지 사업을 세 가지 SBUs : Power 및 Water; 석유 및 가스; 및 에너지 관리.
이러한 움직임에는 내부 및 외부 혜택이 있습니다.
1980 년 국제 매출액은 19 %였습니다. 2012 년에는 52 %가 넘습니다.
대기업에게는 커다란 문제가있다.
선진국에 기반을 둔 기업에 대한 도전.
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다각화 및 기업 전략.
Corporate Level Strategy 한 회사와 모든 사업 단위를위한 전략 다각화 기업 차원의 전략에 대한 기본 접근 방식. PowerPoint PPT 프레젠테이션.
Title : 다각화 및 기업 전략.
다각화 및 기업 전략 기업 차원 전략 a.
회사 및 모든 사업 단위를 전체적으로 다각화하는 것이 기본 접근 방식입니다.
기업 차원의 전략 다각화 된 기업은 다양성의 정도에 따라 다양합니다.
기업의 4 가지 주요 과제.
전략 새로운 산업을 선택하여 진입하고 결정하십시오.
참여의 결합 된 성과를 높이기위한 행동을 시작하십시오.
비즈니스 교차 비즈니스를 활용할 수있는 기회를 모색합니다.
가치 사슬 관계 및 전략적 적합성.
경쟁 우위 확보 투자 우선 순위 설정, 조정.
자원을 가장 매력적인 비즈니스 단위로
왜 기업들은 다각화합니까? 과도한 자원, 기능,
다양한 용도를 가진 핵심 역량 현재 산업에서 성장 전망 감소 비용 절감 기회 전략적 포착 금융 경제 포착 비즈니스 위험 확산 브랜드 이름 활용.
빌딩 주주 가치 다변화를위한 궁극적 인 정당화 다변화 전략은 세 가지 테스트를 통과해야합니다. 산업 매력 테스트 출입 비용 테스트 더 나은 테스트.
다양 화 결정 결정을 다양 화하기 위해서는 두 가지 추가 필요합니다.
결정 다양성의 정도와 정도 다양 화 인수, 내부 개발, 합작 투자의 수 및 관련성 모드.
주요 기업 차원의 전략 단일 사업 지배적 사업 관련 다변화 무관계 다변화.
관련 다양 화 란 무엇입니까? 가치가있는 비즈니스로 다양 화합니다.
체인은 경쟁력있는 귀중한 전략을 가지고 있습니다.
현재의 가치 사슬과 맞는다.
비즈니스 전략적 적합성을 포착하면 관련성이 있습니다.
다양 화는 1 1 3 현상이다.
관련 다양 화의 예? 프록터 앤 갬블 (유통 / 마케팅) 브랜드 소비재 제품을 제공합니다.
전세계 3 GBU 뷰티 GBU 뷰티 세그먼트 미용 부문 건강 및 웰빙 GBU 건강 관리 분야 스낵, 커피 및 애완 동물 관리 부문 가정용 케어 GBU 패브릭 케어 및 홈 케어 부문 베이비 케어 및 가족 관리 부문.
관련 다양 화의 예? 존슨 앤드 존슨 (Johnson and Johnson) 연구 개발,
제조 및 다양한 제품의 판매.
건강 관리 분야 전 세계 3 세그먼트 소비자 부문 베이비 케어, 스킨 케어, 구강 케어,
상처 치료, 여성 건강 관리 분야 등이 있습니다.
잘 영양가 있고 처방전없이 구입할 수 있습니다.
제약 제품 제약 부문 항 감염, 정신병 치료,
심혈관, 피임약, 피부과,
위장, 혈액학, 면역학,
신경학, 종양학, 통증 관리, 비뇨기과,
및 바이러스학 의료 기기 및 진단 부문 순환기 질환 관리 제품,
정형 외과 관절 재건 및 척추 관리,
상처 치료 및 여성 건강, 최소 침략.
수술, 혈당 모니터링 및 인슐린.
배달 및 진단 제품뿐만 아니라.
일회용 콘택트 렌즈.
관련 다양 화의 예? Campbell Soup Company 제조 및 마케팅에 종사.
미국의 수프, 소스 및 음료 베이킹 및 간식 국제 스프, 소스 및 음료 북미 식품 공급 Upjohn (RD / 제품) Human and Agricultural Laser Company (기술) 국방, 건강 관리, 제조.
관련 다각화 전략적 매력 전략적 적합성 / 시너지 효과 / 범위 경제를 포착 가치 사슬을 따라 전략적 적합성 비용 절감 광범위한 기반으로 투자자 위험을 분산 비즈니스에서 전략적 통합을 유지합니다.
활동보다 높은 통합 성과 달성.
개별 기업이 얻을 수있는 것의 합계.
비 관련 다각화 란 무엇인가? 전략적 적합성이없는 비즈니스로의 다변화 의미있는 가치 연계성 없음 통일 된 전략적 목표 없음 접근법은 모든 비즈니스에 대해 모험하는 것입니다.
우리는 이익을 낼 수 있다고 생각합니다. 관련없는 다변화를 추구하는 회사는 있습니다.
종종 대기업 (coglomerates)이라고도 불린다.
비 관련 다각화의 예? W. R. Grace Chemicals 석탄 광업 석유 및 가스 추출 식품 제조 종이 제품 건강 서비스.
비 관련 다각화의 예? United Technologies Corporation 기술 제품 및 서비스를 제공합니다.
빌딩 시스템 및 우주 항공 산업에 사용됩니다.
전세계 Otis 세그먼트 엘리베이터 및 에스컬레이터 캐리어 세그먼트 에어 컨디셔닝 및.
냉동 UTC 화재 및 보안 부문. Pratt와 Whitney 세그먼트 - 항공기 엔진.
부품 및 서비스 해밀턴 Sundstrand 부문 - 항공 우주 제품.
애프터 마켓 서비스 Sikorsky 세그먼트 헬리콥터 UTC는 또한 개발 및 마케팅에 종사합니다.
분산 발전 시스템과 연료의
고정, 운송,
공간 및 방위 응용 프로그램에 적합합니다.
비 관련 다각화의 예? Textron, Inc. 항공기, 산업 및 금융 분야에서 운영됩니다.
전세계 산업. 4 세그먼트 벨 헬리콥터 플러스 부품 및 서비스 Cessna 일반 항공기 산업 자동차 부품, 식품 용기,
수 문학, 골프 카트 금융 항공기 금융, 자산 기반 대출,
유통 금융, 골프 금융, 리조트 금융.
다각화 및 주주 가치 관련 다각화 전략 중심의 접근 방식.
주주 가치 Unrelated Diversification 주주 가치 창출을위한 금융 중심의 접근 방식.
조합 관련성이없는 관련 다양 화.
전략 지배적 인 비즈니스 기업 50-80을 차지하는 하나의 주요 핵심 비즈니스입니다.
매출액 대비 비율 (%).
또는 관련이없는 기업 잔여를 설명합니다. 좁은 다각화 된 회사 다각화에는 몇 가지 (2 - 5) 개의 관련성이 있습니다.
관련이없는 비즈니스 광범위하게 다양 화 된 기업 다각화에는 다양한 컬렉션이 포함됩니다.
관련 또는 비 관련 비즈니스 또는
혼합 다 사업 기업 다각화 포트폴리오에는 몇 가지가 포함됩니다.
관련없는 비즈니스 그룹.
새로운 비즈니스를 시작하기위한 전략.
새로운 비즈니스로의 다각화.
내부 신규 벤처 (신생 기업)
다양 화 된 기업의 전략 평가 1 단계 각 산업의 매력을 평가하십시오.
기업은 2 단계에서 경쟁합니다. 기업의 경쟁력을 평가합니다.
사업 단위 3 단계 경쟁 우위를 확인하십시오.
비즈니스 간 전략적 적합성.
units 4 단계 기업 자원이 적합한 지 확인하십시오.
현재 사업의 요구 사항 5 단계 사업의 성과 전망을 순위 화하십시오.
자원 할당 우선 순위 지정 6 단계 개선을위한 새로운 전략적 움직임 마련.
전반적인 회사 성과.
그림 8.6 그 회사의 전략 옵션.
이미 존재하는 기업을위한 전략 옵션.
기존 비즈니스 라인업에 충실하십시오.
신축으로 다각화 기지를 확장하십시오.
강탈하고 좁히기.
박해와 재구성을 통한 재구성
글로벌 기업으로 성장하는 이유 새로운 고객에 대한 접근성 확보 비용 절감 및 경쟁력 강화 핵심 역량 활용 자본 시장에서의 비즈니스 위험 확산 원재료에 대한 접근 환율 변동 무역 정책 관세.
십자가 국가 다름 문화와 생활 시장 인구 통계 시장 조건 성장율 배급 체계 응답을위한 필요 위치 이점 환율 호스트 정부 제한.
두 가지 기본 패턴 국제.
국제 시장 수출 전략 (모드) 옵션 국가 생산품을 유지하고 물품을 수출하십시오.
해외 시장 라이센스 외국 기업이 생산하고 배포하도록 허용합니다.
귀사의 제품 또는 기술 사용 프랜차이즈 라이센스와 유사 서비스 및 소매 업체에 더 적합합니다.
국제 시장 획득 / 합병을위한 전략 (모드) 옵션 경쟁하는 회사와 합병하거나 합병하십시오.
해외 시장 Greenfield Venture / Internal Development 새로운 사업 단위를 시작하고이를 사용하여 사업을 시작하십시오.
해외 시장에 전략적 제휴 및 합작 투자 외국 파트너와 자원 결합
국제 시장을위한 전략 옵션 다국적 Think - local, act-local 각국에 맞는 전략 글로벌 Think 글로벌, 글로벌 행동 글로벌 공통 기본 전략 추구 Transnational Think 글로벌, 행동 로컬 조합 글로벌 로컬 전략.
외국 시장에서의 경쟁 우위 구축 해외 시장 진출 해외 시장으로 역량 이전 역외 활동 조정 이익 보호 구역 교차 시장 보조금.
국제 경쟁과 경쟁 경쟁.
전 세계적으로 선별 된 소수의 해외 시장에서 경쟁 글로벌 시장에서 가장 많이 존재하거나 추구합니다.
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